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Le phénomène de la « grande démission » (great resignation) prend de l’ampleur en France et dans le monde. Même si ce mouvement n’est pas nouveau, la crise sanitaire a joué un rôle de catalyseur. Preuve en est : la tendance du hashtag #iquitmyjob sur les réseaux sociaux. Le rapport au travail a donc changé.
Ce changement vient bouleverser la relation managériale. Le management de proximité physique a laissé place à un management hybride. Cette transformation vient bousculer une culture managériale bien ancrée et vient modifier le rapport du manager envers son collaborateur. Mais selon nous, « hybride » ne signifie pas seulement gérer une équipe en présentiel et en distanciel.
Dans cet article, vous allez comprendre en quoi ce nouveau modèle managérial sert à la fois la performance sociale et la performance économique : il est hybride.
Le sommaire
Qu’entendons-nous par « performance sociale » ? Elle regroupe les résultats d’action qui ne relèvent pas directement de l’activité économique. C’est la prise en compte d’indicateurs humains comme les conditions de travail, les pratiques managériales, la gestion des compétences, la santé (accident de travail, maladie…) et les engagements sociétaux. Les différentes actions pour optimiser la performance sociale permettent d’attirer et fidéliser les talents, mieux gérer le risque social ou encore le risque de réputation (image).
Le travail hybride change la donne de la quête de performance sociale. Ce mode de travail a fait naître le collaborateur hybride et a réinventé toutes ses dimensions (espaces de travail, onboarding, temps de production, temps collectifs, compétences…). Les modalités, les outils et les relations ont évolué, ce qui conduit à l’apparition de nouvelles attentes chez les collaborateurs :
1. Davantage de souplesse dans les rapports hiérarchiques
2. Plus d’horizontalité dans les processus de décisions et responsabilisation à tous les niveaux
3. Un renforcement de la dynamique d’équipe
4. Une quête de sens
5. En attente à la fois de feedback régulier et d’autonomie. Les plus jeunes talents attendent plus d’accompagnement et de suivi personnalisé pour progresser et moins de contrôle au quotidien.
6. Une augmentation et/ou le maintien de la convivialité au travail
7. Les équipes attendent également de la part de leur management qu’il développe un rôle d’expert et qu’il puisse fournir des réponses précises à leurs questions.
La prise en compte de ces attentes sont déterminantes dans l’optimisation de la performance sociale. Plus les dirigeants considèrent le capital humain comme une norme et se tournent vers une stratégie human centric, plus elles sont performantes économiquement. La bienveillance est un outil de performance : elle crée les conditions de la réussite collective.
Pour y parvenir efficacement, le management hybride est le meilleur allié.
Management hybride : au coeur de la performance économique
À l’heure de la gestion des équipes en mode hybride, les entreprises ont pris conscience de l’importance du ressenti de leurs salariés sur le temps de travail, la qualité de vie au travail, l’ambiance au travail. L’épanouissement des équipes est le moteur qui fait avancer la productivité, qui entretient l’engagement et booste la créativité.
Le management hybride est alors plébiscité pour s’assurer du sentiment d’utilité.
Ce type de management agit sur deux dimensions :
- L’organisation du travail : une maitrise accrue des outils numériques et mise en place de règles de fonctionnement pour assurer la continuité du management.
- Les relations : une dose d’informalité dans les relations et surtout du lien avec l’équipe pour éviter le désengagement et la dispersion et préserver et développer la confiance.
Une fois qu’on a dit ça, vous vous demandez sûrement « Ok mais, concrètement il ressemble à quoi ce manager hybride ? ». Voici notre vision.
Le manager hybride a trois têtes
Voici le portrait-robot du manager :
1. Le manager équilibriste
Toute la difficulté et l’ambiguïté du management est de trouver l’équilibre entre différentes générations, différentes expertises et différents managements. Il oscille entre proximité et distance, délégation et contrôle. Le « bon » manager est celui qui trouve le bon équilibre entre maintenir un bon niveau d’exigence (commercial, qualité), qui donne le bol d’air nécessaire pour venir heureux au travail et donne du sens aux missions.
2. Le manager coach
L’affirmation de la figure du manager-coach, entraîneur communicatif, proche, bienveillant, en complément de la figure du manager-pilote. Il manage par la confiance et l’ouverture et permet à ses collaborateurs de se développer en autonomie. Grâce au soutien du manager coach, le collaborateur monte en compétence et se responsabilise.
3. Le manager augmenté
Le manager de proximité se doit d’être aussi à l’aise dans son management en face à face que dans son management à distance. Au-delà de la maîtrise des outils numériques, le souci du manager est de construire une nouvelle proximité, rester en lien, rendre autonome ses équipes, maintenir la motivation et la cohésion, en affichant et montrant sa confiance.
À la lecture de ce portrait-robot à trois têtes, vous allez me dire « Et la marmotte, elle met le chocolat dans le papier d’alu ! » (= impossible que ça existe). Puisque nous n’avons pas de secret pour vous, on vous partage nos partis-pris pour faire de vos managers, des managers hybrides.
La métamorphose du manager hybride en 4 étapes
Etape 1
Accompagner la construction de leur propre modèle de management hybride. Le nombre de jour(s) de télétravail autorisé implique des nouveaux rituels collectifs avec au moins une personne à distance. Il est donc important de renfoncer la posture et l’agilité managériale.
Etape 2
Capitaliser sur les bonnes pratiques existantes.Vos managers intègrent dans leur quotidien le télétravail et le management à distance depuis quelque temps déjà. Il est primordial de faire un état des lieux et de capitaliser sur les bonnes pratiques managériales existantes et partir de cette base pour muscler encore d’avantage les gestes clés du manager « hybride ».
Etape 3
Concilier performances individuelles, collectives et qualité de vie au travail. Le rôle du manager est de maintenir la performance collective de son équipe, d’accompagner ses collaborateurs vers plus d’autonomie, de maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise tout en garantissant une bonne qualité de vie au travail. Le manager est l’ambassadeur du droit à la déconnexion et de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle.
Etape 4
Aligner l’ensemble des lignes managériales. La réussite d’une transformation passe par la forte implication de l’ensemble des lignes managériales qui sont au cœur du réacteur opérationnel. Impliquer ces lignes managériales et leur permettre d’incarner le management nouvelle génération dans les discours et surtout dans les actes.
La conclusion
Alors que pendant presque 2 ans les collaborateurs ont travaillé à distance, les organisations doivent à présent s’adapter pour retenir leurs talents en quête de sens et de flexibilité.
Le manageur évolue dans une nouvelle organisation du travail. Il est capable de jouer sur le curseur « confiance, autonomie, contrôle » et de forger et animer une culture d’entreprise même hors les murs avec un collaborateur lui-même hybride qui a de nouvelles attentes.
Le management hybride mise sur la performance sociale comme un levier de la performance globale.
Notre formation management hybride
À l’issue de notre parcours de formation, vos managers seront capables :
- D’identifier les bons outils pour manager ses équipes dispersées (distanciel/présentiel)
- D’établir les éléments du modèle de management à distance et du contrat de confiance.
- D’appliquer les clés du management hybride pour maintenir la dynamique d’équipe et favoriser l’autonomie et la motivation.
Au début de notre dispositif de formation nous proposons à tous les apprenants un test d’auto-positionnement* leur permettant de définir leur(s) axe(s) de progrès en ainsi s’engager dans la formation activement. Ce même test pourra leur être proposé en fin de dispositif pour évaluer leur montée en compétences.
*Les indicateurs seront à co-définir lors de la phase de cadrage/co-construction
En complément, découvrez notre webinar : « Management hybride : les pièges à éviter »
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Management hybride : le garant de la performance sociale