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En moins d’une dizaine d’années, les technologies que nous utilisons ont fortement évolué. Dans notre vie quotidienne, les smartphones, tablettes et autres objets connectés ont induit de nouveaux usages et créé une grande fluidité dans notre manière d’accéder à des services de toutes natures. Mais cette fluidité des usages n’a pas connu le même essor dans la sphère professionnelle, où les outils n’ont pas évolué au même rythme. Alors parlons peu parlons management !
1. Un secteur professionnel traditionnel qui a du mal à se moderniser
Les entreprises traditionnelles sont aujourd’hui fortement challengées par l’arrivée de nouveaux entrants qui font bouger les lignes et mettent à mal des activités jugées jusqu’alors indétrônables. Les nouveaux Big Four du numérique, les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber) ou des success story françaises comme Blablacar ont, malgré leurs divergences, un point commun : être des « Digital Natives » qui placent les feedbacks clients au coeur de leur modèle de croissance et privilégient une organisation centrée sur l’utilisateur pour optimiser l’impact de leur produit. C’est dans cette logique “Customer First”, que ces nouveaux acteurs du numérique ont su innover et s’imposer sur des marchés pourtant saturés.
Face à cette concurrence d’un nouveau genre, les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix, elles doivent rapidement faire évoluer leur business modèle et leur organisation, il en va de leur survie.
Ce besoin impérieux doit également répondre à un enjeu d’attractivité. En effet, l’arrivée progressive sur le marché de collaborateurs de la génération Y est un réel challenge pour les entreprises traditionnelles qui doivent intégrer leurs codes et leurs exigences, tout en leur proposant un environnement de travail propice à l’instantanéité et la fluidité.
Pour cela, elles doivent mettre à leur disposition des outils digitaux efficaces et modernes qui optimisent la collaboration, le partage et la productivité au quotidien. Ces générations ont en outre, des attentes très différentes vis-à-vis du management.
2. Comment opérer cette transformation digitale ?
L’erreur serait de croire que la transformation digitale ne s’aborde que sous un angle technologique. Certaines entreprises font le choix de recruter un Chief Digital Officer pour assurer cette transition mais il ne suffit pas de créer un nouveau poste hiérarchique ou de développer des applications mobiles pour opérer une transformation digitale. En tombant dans ces pièges, les entreprises passent à côté de l’essentiel.
En effet, la digitalisation est l’un des facteurs qui accentue grandement la complexité de leur environnement, et c’est en réponse à cette complexité que l’agilité prend tout son sens. L’agilité a émergé du secteur du développement logiciel dans le but de trouver un meilleur mode d’organisation pour traiter la complexité de son activité.
Mais pour être véritablement agile, il ne suffit pas d’appliquer de nouvelles pratiques ou méthodes d’organisation. Il faut également s’approprier les valeurs et principes de l’Agilité qui touchent directement à la culture des organisations.
La transformation digitale suppose donc une évolution organisationnelle et culturelle profonde dont la finalité est de remettre le client au cœur de la stratégie des entreprises. Aussi toute transformation digitale est surtout et avant tout, une transformation agile.
3. Former le management à cette transition indispensable
Reste que les entreprises n’ont pas attendu le digital ou l’agilité pour commencer à se transformer, et se sont systématiquement appuyées sur le management pour opérer leurs plus profonds changements.
Le management est le garant de la culture et de la structure des organisations. Pour réussir une transformation agile et digitale, il est donc essentiel de réussir en premier lieu à transformer le management.
Il faut promouvoir un management plus en phase avec les attentes des générations “Digital Natives” et favorisant une posture responsabilisante, par la transparence et la confiance. Les managers doivent être les co-créateurs d’une vision inspirante, porteuse de sens et d’ambition. Ils doivent encourager l’initiative, donner le droit à l’erreur, être acteur de l’innovation et proposer un cadre propice à l’émergence de l’intelligence collective. Le manager du futur doit être un manager Agile.
Transformation digitale, agile et managériale sont donc indissociables et constituent un tout harmonieux. En effet, comme l’a évoqué Gilles de Richemond DG de VSCT, le digital est une nécessité de marché et, l’agilité est aujourd’hui la meilleur réponse à apporter pour satisfaire cette nécessité. De plus, le manager reste un acteur clé pour engager cette transformation. Plus qu’une transformation, il s’agit plutôt de mettre en place un processus d’évolution continu afin de coller au plus près aux évolutions du marché. C’est en prenant ce chemin que les organisations traditionnelles pourront survivre, gagner en qualité de service et en attractivité, pour devenir des organisations apprenantes.
